企业战略培训班分享：企业“以顾客为中心”到最后是一种讽刺？！

怎样能在今天的营销中胜出？传统的智慧给出的答案是“以顾客为中心”，正如某位专家的阐释，“以顾客的行为或其购买场景、生活圈场景为基础，与顾客产生关联”。

谁会与之争辩？

2009年，长城汽车生产卡车、轿车、面包车和SUV，共有九个品牌：酷熊、迪尔、炫丽、哈弗、凌傲、精灵、赛铃、赛酷、风骏。

为什么最后会选择聚焦于SUV品牌哈弗？

与竞争对手产生区隔

调研显示中国的消费者更青睐轿车，因为轿车更加体面。另一方面，中国的消费者认为SUV是没有社会地位属性的实用型汽车。

正是由于这个原因，中国的其他28个汽车企业都会聚焦于轿车，因为他们都是以顾客为导向的——轿车是中国顾客想要的。

而他们也恰恰是这么做的，给长城汽车留下了机会得以主导SUV这个空缺领域。以竞争为导向（而非以顾客为导向）的结果就是长城汽车成为中国最大、最盈利的自主车企。

这也就得出一个结论，那就是：

你无法通过一项与你竞争对手相似的营销策划来取得胜利。这只会引起混淆。如果你想要胜出，你要做的就是与竞争对手产生区隔。

顾客想要什么？

如果你问顾客他们要什么，他们通常会说：我对我购买的品牌还算满意，但如果能有更好更低价的东西就太好了。企业战略培训班分享：企业“以顾客为中心”到最后是一种讽刺？！

因此，企业就会耗费几十亿的资金投入去研发“更好”的产品和服务。

之后，企业追加更多的资金去为他们更好的产品和服务投放广告。但是在看到传递“更好的产品”这一信息的广告时，顾客想的是什么？

除非这个品牌是市场的领导者，否则他们并不相信这个广告所说的内容。为什么会这样？如果这个品牌确实更好，那它怎么没有成为市场领导品牌？

难道不是更好的品牌赢得市场吗？

讽刺的是，管理层也坚信这一点：更好的产品赢得市场。因此，企业的重心都置于研发上。

与众“对手”不同

正如苹果数年前的口号——“想想不同的”（Think different），这一概念在今天仍能发挥作用。

在红牛取得成功之后，美国市场上出现了几百种功能饮料。几百个功能饮料品牌中就没有比红牛更好、更便宜的品牌吗？这些品牌中难道没有一个品牌是由大型主流饮品企业推出的吗？（可口可乐公司推出了三个功能饮料品牌：KMX、Tab和Full Throttle。）那么，哪个品牌成为继红牛之后的第二大品牌？是某个更好的功能饮料？还是某个与众不同的功能饮料？

怪兽，这个与众不同的功能饮料品牌，也是唯一一个用16盎司罐装推出的功能饮料品牌，而红牛和其他数千个能量饮料品牌都是用8.3盎司的小罐装。成为拥有市场37%份额的强势品牌。

然而，另一个著名的饮料品牌——可口可乐公司推出的Full Throttle品牌却只有1%的市场份额。

其实，在红牛推出市场的14年之后，可口可乐公司推出了自己的能量饮料品牌KMX做过抢占功能饮料市场的动作。

那么当时KMX有机会超越红牛吗？没有任何机会。一个品牌一旦牢牢占据潜在顾客的心智，竞争对手就几乎没有机会超越这个领导者。同样，完全没有差异化的Full Throttle依旧没有掀起功能饮料市场的大风大浪。

你的潜在竞争对手不叫“领土”

在营销中，你与对手抢夺顾客。

在战争中，你与敌方抢夺领土。

在营销中以顾客为焦点，就像是在战争中以领土为焦点。如果你的敌人事先知晓了你的领土目标，就能大大简化他们的防守策略。

那么，问题来了。如果推出一个新品牌已经太晚了呢？如果竞争对手品牌已经在心智中占据了一个强大的定位了呢？你要如何制定你的定位战略？

简而言之，成为“对立面”。

心智中总有一个空间是留给领导品牌的对立面品牌的。你可以称之为定位中的阴和阳。

你可以通过站在对立面与领导品牌关联起来。心智总是能够将已经存在于心智中的词汇的对立面存储起来。

在很多品类中，第二品牌都是领导品牌的对立面。譬如，百事可乐和可口可乐，苹果和三星亦或者现在的华为和小米，必胜客和达美乐等等，都是这种二元化的格局。

以顾客为导向和以竞争为导向，这两者之间存在着巨大的差异。

以竞争为导向的企业总是试图建立与一个或更多竞争对手之间的本质差异。

营销策划的目标并不是满足你所有的潜在顾客。

营销策划的目标应该是建立一个独特的差异化，将你的品牌和竞争对手品牌区隔开来。

你在心智中胜出，而进入心智最好的方法是用一个你的竞争对手所不具备的独特的概念。

太多的企业认为建立品牌只有一个方法。这就是为什么品类中的每个企业都会趋同。他们都试图通过“成为更好”来战胜竞争对手。

其实并不是这样的。要赢的方法永远不止一个。

套用老子的一句话就是，反者道之动，也就是站在对手的对立面，去挖掘竞争对手未占领用户心智的那片区域。