定位之父艾•里斯先生说：“在心智中占据一个词、建立差异化的定位仅仅是品牌成功路上的标志之一，品牌真正的目标在于创建并主导一个品类。”
“品类战略”与“定位”最大不同体现在以下两个方面：
（1）品类战略——定位理论的最新发展。它革命性地揭示了营销竞争的关键是“品类”，而非品牌。突破了定位“区隔九法”所带来的竞争战略视角的局限。品类战略揭示了商业竞争规律与自然界竞争规律的共同之处。指出“品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量。”从此宣告人们对营销的认识从品牌时代进入到品类时代。
（2）品类战略是方法体系；定位是观念。品类战略是定位理论发展的新巅峰。它不但有一套系统的理论，也是营销竞争战略的方法体系。它可以指导企业“做什么？如何做？”等具体经营动作，更实战、可落地。因而艾•里斯以及伙伴们被全球财富500强企业中的75%邀请，提供战略咨询服务。正如创维集团副总裁杨东文先生所说：我很早就读过《定位》，主要的收获在观念上。在读了《品类战略》之后，我感觉真正具备系统的操作性。

里斯品类创新研修院是专注“里斯品类创新战略”理论研究和课程开发的营销学院，是定位之父艾•里斯在中国唯一授权运营和品类战略有关的推广、培训业务的专门机构。里斯品类创新研修院以研究、传播里斯品类创新战略为己任，不做其它研究和课程。研究型、专注型、唯一型是里斯品类创新研修院区别于其它培训公司最大的特点。
特别强调，里斯品类创新研修院不试图去向企业家推销课程，而是以解决营销战略问题为出发点。我们的专家团队会先分析企业面临的现状，是否适用“里斯品类创新战略”的方法和思想去解决所遇见的营销战略问题。我们在分析的基础上，会给到企业家理想的思考解决问题的方法，并将品类创新战略的理论架构和解决思路和企业家做深入探讨，随后您再决定是否参与课程，系统学习，课后自行或咨询式地解决问题。
里斯品类创新研修院除了具有里斯品类战略的课程业务，还专门编撰《里斯品类战略季刊》，针对各行业定期出版里斯品类战略的最新观点和动态评论。这个平台还肩负着起到了促进学员间交流和沟通的作用。

在我们运用过去60余年里服务上千家全球企业过程中所总结概括出来的市场营销的基本法则上，公司是不分大小的。之所以会选大公司作案例，是因为大家对它们耳熟能详，如果我们采用小公司的例子，就不得不花时间解释他们是谁？他们做哪个行业？取得过哪些成绩？我们的宗旨是透过这些案例告诉企业规律性的东西，找出适用于各种企业的普遍法则。

我们大部分采用消费品的例子，主要是因为人们对工业产品的历史背景不了解，甚至连做这行的人也了解不多。比如说，你是做主机电脑生意的，但很有可能你自己对主机电脑的了解比一个普通人多不了多少。很多做工业产品生意的人只熟悉他们自己那片狭小的天空。我们要找的是市场规律。所以，不论你的公司规模是大还是小，不管你卖的东西是普通消费品还是工业消费品，在我们的基本市场法则的应用前面，都一视同仁。为什么？因为市场存在于现有消费者和潜在消费者的心智中。产品可能不一样，心智却所差无几。

首先，你得有抢占某一领域第一的野心。记住，不是做出这一领域的第一件产品，而是第一个进驻到消费者的心智当中。已经有上百人做这件东西了？不要紧，赶快采取行动抢占消费者的心智吧！笑到最后的人会是你。
其次，你得有咬咬牙把宝押在将来的决心。在你的产品中选出顺应未来潮流概念的吧！拿食品来说，你会想到拿“低卡路里”来做文章；在服装上，你会选择把宝押在年轻人身上，因为他们更有购买欲而且消费期限会更长。
再次，你要有敢于和领导者背道而驰的果敢。如果对方是可口可乐，它把焦点定在老父老母那一代；百事可乐就向它叫板，聚焦年轻一代。如果它是麦当劳，针对小孩子，那汉堡王就转向大人。

这是一个普遍的问题，在最近的一篇文章中，我们指出了原因在于人们对定位普遍的“错误认识”，人们喜欢“望文生义”的把定位理解做“确定位置”，却忘记了定位的基本前提——“心智”，所以现有的定位大都成了脱离心智的“伪定位”。“STP”的问题同样如此，科特勒先生虽然意识到了定位的重要，但并没有把握定位的精髓。“STP”做了大量的市场分析，唯一忽视的是心智中的情况以及心智的规律，结果，还是没法奏效。

首先请问自己：我是不是这个领域的领导者？很多与我们合作的公司都属于以下情况：他们只占5%到10%的市场份额，但他们就想往别的市场上发展了，为的是“提升销量”。但是，如果你在你熟悉的市场上尚不能提升你的销量，你又怎么能在一个你根本不了解的战场上打胜仗呢？很多企业家的这种想法是建立在对手无能的假设上，实际上，随着战局的发展，你会发现有很多强劲的、意想不到的对手出现。
在保持原有定位的前提下扩大市场，我们总结的做法是这样：
第一，拿出一套更好的战略给现有的市场，好到你可以凭它做到这个领域的领导者。
第二，在保持那个“狭窄”焦点的基础上，按地理走向扩散，目标是全球。即使是最微不足道的生意也可以成为一个全球性的有力竞争者。在你建立一个世界级品牌之前，你不该把时间心思浪费在“建立第二个品牌”上面。

延伸品牌只有一个情况下是可行的，那就是在你要延伸的领域里没有专家级品牌存在。但长远来看，一个值得你延伸的市场，必定会诞生专家级品牌，通常它会击败你，让你陷入进退两难的境地。反而，着手建立第二个品牌可能还更容易成功。

请先参看前面一条问答，正如我们上面提到的，在它们的延伸领域里，没有专家级品牌诞生。长期以来，康师傅的大多数同行中国企业都在向他们学习，拼命延伸。我们可以看到，首先是统一和康师傅几乎采用了一样的品牌战略，这也是在大多数领域里统一斗不过康师傅的原因。华龙原本在方便面领域已经让康师傅吃到了苦头，但“今麦郎”如今也推出了瓶装水和绿茶，同样走上了品牌延伸的老路。当然，从另一个角度看，茶饮料、方便面、矿泉水、饼干等领域都有更多建立专家品牌的机会。

人们经常会问到我们这个问题，很奇怪的是为什么人们一定要找一个自己根本没法学习的企业做榜样。原因如下：
（1）通用是爱迪生创始的企业，而爱迪生发明了电灯。除了电灯，爱迪生还掌握着几百项发明。
（2）通用自创始以来，在近乎没有竞争对手的情况下发展了将近一百年。
（3）当对手出现的时候，这些对手也跟着通用走，采取延伸策略，比如西屋电气和飞利浦。
（4）即使这样，在80年代通用也实施了“数一数二”的聚焦革命，将自己在所处领域排名不是第一或第二的产业出售或关停。
（5）在拥有专家级对手的领域，通用坚持使用独立品牌。请注意，他们并没有把“国家广播公司（NBC）”改成“通用广播公司（GBC）”。
（6）通用电器目前的重点领域是技术门槛很高的、非大众的，并掌握了大量专利的领域，如环保技术、塑料合成技术、飞机发动机等，“众所周知”的家电在其业务中比例很小，而且面临出售。
如果你企业的创始人也是爱迪生这样的发明家，你的企业也在没有对手的情况下发展了100年，你的企业也掌握了很多行业的基础专利……那么，你也这样做吧。