品牌战略培训解读：为什么瓷抛砖火不起来？

品牌战略培训解读：为什么瓷抛砖火不起来？

要回答这个问题，需要先了解一下相关背景。

2016年，作为瓷砖行业的领导品牌之一，诺贝尔首次推出了“瓷抛砖”的概念，并投放了海量广告。从央视到各大卫视再到各类网络平台，瓷抛砖广告如雨后春笋般几乎占据了消费者的主流视野。

一如此前简一品牌首推了“大理石瓷砖”品类之后，大理石瓷砖的叫法迅速在业内流传开来，并且迅速进入了消费者的心智，诺贝尔此次对于“瓷抛砖”的品牌战略定位推广显然也想取得类似效果。

但稍显尴尬的是，尽管瓷抛砖在业界引起了不少反响和共鸣，甚至有人认为其“重新定义了瓷砖”，然而一年多的时间过去，瓷抛砖的概念并未如预期般获得消费者的认可，瓷抛砖品类与消费者之间始终隔阂着一条不可逾越的鸿沟。

不断地有企业在犯同样的错误。同益电器是国内最早专业从事空气能热水器研发生产的企业，但在早期，同益电器在产品宣传与对外推广的过程中并未使用“空气能热水器”，而是用了“热泵热水器”一词，销量始终增长乏力。而其他电器品牌在此后推广同类产品的时候，使用了“空气能热水器”一词，同益电器对品类名称迅速做出了调整，销售状况才出现反转。

背后的原因何在？为什么瓷抛砖、热泵没有像预期那样火起来？

根本的原因在于企业对“类”所做出的定义。虽然“大理石瓷砖”实际上是一种带有误导性质的叫法，但它采用了外部消费者的语言去做定义，从消费者认知角度来看，是非常形象、且易于理解的，这是外部视角的命名。而“瓷抛砖”则显然属于内部视角的命名，消费者始终无法完全理解。同样，在消费者视角中，“热泵”属于工业词语，也无法与消费者自身产生任何联系。以上两个案例正是在企业对“类”的定义中，外部视角与内部视角的典型对比。

因此企业必须时刻提醒自己，坚持从外部视角、即消费者角度，来思考问题，转换自己的思考模式。即便是顶尖的定位专家，也很难做到彻底的外部导向，对企业而言，这更是一个巨大的长期挑战。

如何寻找“类”的机会？

随着定位理论这些年的不断推广，越来越多的人接触并了解定位理论，但有些人的理解依然有些片面。不少成功的企业案例总是带给人一种错觉，大家似乎开始认为：在同一个品类中持续耕耘，无论这个品类在初始阶段规模有多小，最终都能将企业带到十亿级、百亿级甚至千亿级别的规模。比如，王老吉依靠“凉茶”品类和“怕上火”的定位，做到了两百亿规模，而长城汽车依靠哈弗品牌——SUV专家的定位，做到了千亿规模……

这样的案例层出不穷，企业家们纷纷对品类机会产生了极大的期待。当企业发现了某个品类中存在机会时，就寄希望于自己能够把这个品类持续做大，做到二三十年，依托这个品类将企业变成数百亿、数千亿级的企业。某种程度上来说，这是不切实际的幻想。

事实上，这种“类”的机会非常难找。而且，如果仔细研究世界知名企业的发展历史，我们会发现，它们在发展历程中都经历过“类”的转换。

丰田公司，最初靠缝纫机起家，赚到第一桶金之后需要转换跑道，才开始做汽车，从模仿起步，一步步壮大，最终成为最大的汽车企业之一，同时，随着丰田汽车的发展，丰田纺织也成了汽车配套界的翘楚；

▲丰田汽车是靠缝纫机发家的，丰田缝纫机现在依然存在，只是汽车成为了丰田公司的主营产业。

诺基亚公司，最早生产木浆和纸板，后来开始生产皮靴和轮胎，还生产用橡胶制品，直到1960年，才开始手机生产制造；

▲诺基亚的前身：80年代的木浆工厂

华为公司，最早是靠做小型程控交换机起家，后来互联网浪潮兴起，任正非开始转做网络通讯设备和移动联通设备，最终成为了如今的一个大众品牌。

▲1987年10月，在深圳湾畔一个两间“简易房”中，任正非和他人合伙投资21000元创办了华为，经营小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询，最初主要代销香港的，以价格差获利。

长城汽车也是如此，从生产皮卡开始，到后来聚焦SUV，成为SUV专业厂商。

▲长城汽车于1996年推出的第一辆皮卡迪尔，成为中国皮卡领域销量冠军。

因此必须意识到的一点是：聚焦是一个动态的过程。在企业发展的不同阶段中，企业需要聚焦在不同的品类之上，需要聚焦在品类从小类发展到大类的过程，这是普遍的共性规律。

如何掌握“类”的分化节奏？

此外，品类也需要避免出现过早的分化现象。企业需要牢记一点：领先半步刚刚好。创新幅度如果过大，就会面对品类“过度分化”的情况，而缺乏创新或者创新速度过慢，就可能被新品类所淘汰。

什么是过度分化？一个典型的例子是，随着近几年在西餐厅、咖啡馆、星级酒店等场所，越来越多的人开始喝柠檬水，柠檬茶在人群中也变得很流行，甚至有相关产品（维他柠檬茶）成了单品网红。但是，在柠檬水和茶的认知尚未建立起来之前，柠檬茶就属于过早的分化。

如果退回到20年前，在1996年的时候，几乎没有人能够将柠檬水和茶联系在一起，彼时如果推出柠檬茶饮料的品类，就属于远远领先于消费者的认知，将品类过早地进行了分化，必然无法引起市场和消费者的反响。

如今，企业需要在某个品类中考虑清楚自己的定位。我们的定位工作解决的是如何在现有的品类中做到老大？以及如果已经有了老大，如何去与老大竞争、成为老二？在中国今天的整体经济环境下，中国企业如果想要成功转型，想要拥有更广阔的空间、把握更大的机会，就需要跳出现有的品类、进入到另一个领域中去思考，不应该过多地在一个品类中纠缠如何把广告语推敲得更为精妙，而要放眼更广阔的空间去看待问题。

回顾整个商业发展史，也是如此。里斯先生在《品牌的起源》一书中谈到：商业社会不断地向前发展，从根本上来讲是因为不断地有创新出现，推动着品类分化以及每个类里面品牌的进化，从而实现了整个商业社会的发展。

“商业发展的动力是分化，分化诞生了新品类，真正的品牌是某一品类的代表。消费者以品类来思考，以品牌来表达，品类一旦消失，品牌也将消亡，企业创建品牌的正道是把握分化趋势，创新品类，创建新品牌，发展品类，壮大品牌，以多品牌驾驭多品类，最终形成品牌大树。”

——艾·里斯&劳拉·里斯

企业不能出现没有分化、没有进化、没有创新的现象，一味围绕现有的品牌、在认知上互相兜来兜去是无法持续成长的。从商业社会的根本层面来看，企业必须要回到基本层面的产品和服务革新，这也是商业社会向前发展的最主要动力。

（以上部分内容节选自里斯中国合伙人王刚在第32期“里斯品类战略”课堂，更多课程内容请关注克里夫定位学院）