公司战略课程案例：哈佛商学院认为企业家必学的四种商战模型

定位之所以对商业竞争至关重要，在于其源自商业实战，最大化的吸取了美国和欧洲企业竞争中的经验与教训，并经过全球最激烈的竞争环境美国市场的检验，代表了最高级的营销思想和观念，有别于纯粹的学术理论。

关于如何制定营销战略问题，咨询界都纷纷提出各种方法和工具，综合当期营销战略的工具，其思维方式几乎无一不是从市场或者企业内部资源着手，本质还是“由内而外”的主观思考模式。

定位之父——里斯先生提出的“商战分析模型”与其他战略分析模型不同之处在于：它是第一个也是唯一一个真正把心智当做营销竞争核心，体现营销竞争本质的营销战略模型。以心智为出发点，从外而内看，真正做到以客户为中心，从而能够有效帮助品牌占领心智，赢得市场。

这四大商战模型，也被哈佛商学院选作战略必修课程的教材。

其次，它充分考虑了品牌的兵力（资金、技术、人才、市场地位）状况，做到战略切合实际。兵力原则是战争中永恒不变的原则。

中国革命战争中，毛泽东学习了战争中的兵力原则，抗战初期，果断选择了游击战战略，灵活应用“集中优势兵力”原则，经常集中数倍甚至十倍于敌人的兵力攻击敌人，取得了最后的胜利。

品牌的心智地位以及兵力，决定了所采取的竞争战略形势，缺乏竞争战略思考的营销战略或者品牌战略，注定要受到实际竞争环境的挑战。

在营销的战场上有四种战略形式：防御战、进攻战、侧翼战、游击战。

公司战略课程案例：哈佛商学院认为企业家必学的四种商战模型，我们一起来看看这四种战略及相关案例。

一、防御战模型

第一条防御战原则：只有市场领先者才能考虑防御战。

这个原则看起来似乎很简单，但常常被理解错。这里所说的领导者的地位是由消费者的心智决定的，而不仅仅是市场地位，经常有的情况是：某一个品牌在市场上获得了短暂的优势，就把自己当作领导者，就认为自己应该展开防御。

第二条防御战原则：最好的防御就是进攻自我。

竞争此消彼长，领先者展开防御战最好的方式，就是不断挑战自我，产品升级，引领竞争、寻求进化，促进行业发展。

第三条防御战原则：时刻准备阻止竞争对手强大的营销攻势。

领先者要想保持领先地位，除了不断挑战自己，促进整个品类发展，还必须要时刻阻止进攻者强大的营销攻势，在进攻者确立地位之前，进行有效打击。

案例：吉列刀片的防御战

吉列刀片一直是手动剃须刀市场的全球领导者，在该市场占据绝对的优势，市场上每出现一个机会，吉列都不会放过，包括可调节双层刀片剃须刀、减震剃须刀、三层刀片剃须刀。

此后BIC公司推出革命性一次性剃须刀，放在吉列面前的选择是：如果切入一次性刀片市场，将拉低竞争层次，如果不切入，将产生了潜在的竞争对手。最后吉列，狙击一次性剃须刀推出双刀片一次性剃须刀，从而获得62%的市场，将BIC公司的市场分额压至19%，今天，一次性刀片已经成为市场主流，如果吉列不加入这场防御战，将失掉今天的地位。

箭牌、可口可乐、宝洁等领导性企业在自己所主导的市场上都采取多品牌的方式进行防御。

二、进攻战模型

并不是所有的品牌都适合展开进攻战，只有处于市场二三位的品牌，并且拥有足够的兵力配备，才有机会针对领先者发动进攻战。

第一条进攻战原则：首先要研究领先者在市场中的强势。

面对市场竞争，企业的第一反应通常就是研究自己，研究自己的强势和弱势，这种观念下做出的决策通常有巨大的缺陷。处于二三位的品牌，其主要的市场是在领导者那里，所以营销的重点首要是研究领导品牌的强势，二三位品牌的战略不是由自己决定的，而是由领导者决定的。

第二条进攻战原则：找到领先者强势中的弱点，并攻击这个弱点。

找到领先者的强势之后，在这个强势中发现弱点，任何强大的概念背后一定有其天生的弱点，这个弱点才是竞争对手无法回避的战略性弱点。

第三条进攻战原则：尽可能在狭窄的阵地上发起进攻。

兵力原则仍然是第一原则，作为进攻者来讲，集中兵力，单点突破，在决定性地点保持相对兵力优势就显得尤为重要。

案例：宝马如何在豪华汽车市场上展开进攻

豪华汽车市场最初由奔驰占据，宝马进入市场之后由于缺乏明确的战略，所以业绩一直不佳，因为虽然同为豪华车，奔驰作为领导者，已经成为豪华车首选，而宝马的机会自然很小。

直到宝马对其战略进行反思，研究发现奔驰的强大在于占据豪华车的“气派”，车体庞大，稳重，乘坐起来舒适，但是与此相反，开起来相对笨重，不够灵活。

对此宝马制定了“驾驶机器”的战略切入点，将车体缩小，强调操控性和驾驶的乐趣。形成“开宝马，坐奔驰”的口碑，得到年轻富豪们的青睐，一举成为豪华车第二品牌。

三、侧翼战模型

第一条侧翼战原则：无人竞争的地区展开

所谓侧翼战，是相对于进攻战而言，面对强大的领导者，不能从正面进行直接攻击，也就是没有机会去攻击对方“强势中的弱势”。侧翼战首先要选择的就是，在一个无人竞争的区域展开。所谓无人竞争的区域，就是开辟一个新的品类，细分一块新的市场，或者集中兵力推出聚焦于某一个市场的专家品牌。

侧翼战的核心思想就是今天所说的蓝海战略思想，所以蓝海战略出版之后，华尔街日报撰文称《商战》是蓝海战略之母，而蓝海战略只不过说了营销四种战模型中的一种：侧翼战。

第二条侧翼战原则：战术奇袭

侧翼行动是在一个领先者没有设防的区域展开，因此必须进行战术奇袭，才有机会获胜。如果时间延长，势必让对手发现战略动机，并及时设防，品牌就失去了侧翼战的机会。

第三条侧翼战原则：乘胜追击

如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。——克劳塞维茨

实施侧翼战，尤需坚持乘胜追击，将品牌朝着纵深化方向发展，巩固所取得的胜利果实。实施品牌战，就如同在消费者大脑中挖洞，挖得越深，消费者对品牌的认知越深，品牌的根基越牢固，占领的阵地就不会被对手轻易更改。

案例：棒！约翰如何痛击必胜客

在美国，现在公认最成功的比萨连锁店是棒！约翰(PapaJohn’s)，《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物？”就是指他们在市场上以小击大包抄必胜客的故事。这个公司原来的确非常小，但现在已成长为美国第三大比萨公司了，而且是发展最快、赢利最丰厚的比萨连锁店。

他们是如何包抄大公司的呢？我们接手棒！约翰时，它不但规模小，还有更大的问题。

这家比萨店就像小杂货店一样，既卖比萨也卖干酪牛排、三明治、潜水艇汉堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋葱圈。这是真正核心的问题，它没有任何经营重点。

好在公司的创始人约翰是个制造比萨的高手（实际上他也是必胜客的创始人之一），我们从它制作比萨的独特方法中看到了未来——棒！约翰的比萨不像必胜客那样用浓缩的沙司，而是直接采用自然成熟和新鲜包装的番茄现制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷冻面粉而用新鲜面粉；不用自来水而用纯净水……

在这样一个复杂而奢侈的制作流程中，实际上可以用一个战略定位来统领战略，那就是：最高级的比萨。“最高级的比萨”能使棒！约翰的以上运营活动得到一个战略核心。

当然战略还不仅止于此，更重要的取舍在于，公司将其他的食品舍弃，而集中在高级比萨上，并且以市场的领导品牌必胜客为比照，强调“更好的原料，更好的比萨”。在棒！约翰的广告上，同样整合了新的定位，它充分利用了约翰曾经是必胜客创始人的故事，让他在广告上说，自己发明了一种“更好的比萨”，所以就跳槽离开必胜客而创建了棒！约翰。这让必胜客很恼火，但广告效果非常可观，引发了大量的传播。

四、游击战模型

第一条游击战原则：找一块细分市场，小得足以守得住

军事上实施游击战是迫于绝对兵力处于严重的劣势的无奈，同样，营销上实施品牌游击战就是为了避开竞争主战场，是迫于兵力不足的最佳战略。

游击战最大特征在于，远离前线，避免与敌人正面接火，而是在敌后展开战斗。因此，在品牌战中，体现出来的就是远离领导者，分化一个小的品类去占据一块细分市场。这个细分市场要足够小，小可以是规模小，可以是市场小，可以是地理位置的小，总之必须小得领导者不值得全力去占据，小得领导者无法进攻，就如大象无法进攻蚂蚁一样。但同时又要有足够的市场空间，保持品牌足够的盈利能力，使自己成为这个细分市场的领导者，并且能凭借有限兵力守住阵地。

第二条游击战原则：无论怎么成功，也不要学习领先者

实施游击战的品牌，最大优势在于自己的“小”，组织机构简单，决策过程快速，能根据市场情况灵活变更市场策略。

第三条游击战原则：一旦有失败迹象，随时撤退

强大竞争对手一旦进入，游击品牌要充分利用其“小”所体现出来的灵活性，主动撤离，瞄准新的游击机会，适时打入新市场，建立新品牌，开始新的游击战略。

案例：劳斯莱斯和熊猫烟的游击战

游击战的第一原则是在远离前线的地方。在轿车市场上，劳斯莱斯一直坚持手工生产，牢牢占据超豪华车的市场，由于和奔驰等豪华车价格差距太大，通常不会与奔驰等品牌产生直接地竞争，所以独享一块足够小、又足够大的市场。

同样，熊猫香烟作为国内超高档香烟，定价平均为中华的两倍，与中华等品牌充分拉开距离，不会产生直接竞争，但是也赢得了不小的市场。这种超高端游击战通常能让品牌享受丰厚的利润。

这里需要强调的是，熊猫并不是国内唯一的超高端的香烟，国宾等品牌都推过上百圆一盒的香烟产品，不同的是熊猫是最早也是唯一把超高端当作战略——只做超高端的产品，不做中低档，这就是其它超高端香烟产品无法像熊猫那么成功的原因。

五、学会模型后 如何学以致用

学习完商战模型后，如何学以致用呢？兵法固然好，但不应用于战场，也仅是纸上谈兵。

我们知道，最近受疫情影响，很多企业并不好过。根据清华经管学院教授朱武祥对中小企业受新冠疫情影响的情况的问卷调查显示：

近68%的企业账上现金余额仅能维持不到两个月的时间，能撑到六个月以上的只有9%。31%的企业认为本次疫情对今年营收造成的降幅超过50%。

那么，在目前疫情尚未过去、企业经营环境不甚理想的大背景下，企业要如何结合自己的现状，使用最合适的模型和打法，打出最漂亮的胜仗呢？

这个问题，我们最近也收到多家受形势困扰的企业家的咨询，希望我们能帮他们出谋划策。总的来看，品牌定位课程总结了一下大家面临的主要挑战其实有两个：

一是如何面对疫情的变化，整合资源，开源节流。

二是疫情后企业该如何快速调整战略，打赢疫情后的第一场商战。