鲁花开创花生油品类

坚持一个品类，成为品类代表，鲁花如何突破增长瓶颈，迈向百亿俱乐部？

       20世纪八十年代，在小包装食用油诞生以前，人们通常是提着空瓶去粮油店购买散装使用油，卫生安全无保障。1991年新加坡的嘉里粮油集团开始在中国推广小包装食用油，第一瓶金龙鱼调和油下线。1996年金龙鱼开始在中央电视台投放广告，借助央视的强大影响力，小包装食用油以及金龙鱼得到消费者广泛关注，金龙鱼迅速成为中国小包装食用油的第一品牌。此时金龙鱼旗下产品涵盖多个品类。

       面对着强大的竞争对手金龙鱼，鲁花集团并没有像福临门或者是其它品牌那样，选择盲目跟随金龙鱼做调和油，而是依托山东半岛独特的花生原料资源，大力发展花生油品类。针对金龙鱼调和油以大豆油为基础油调和而成的特点和中国人传统的食用油消费习惯，鲁花把花生油品类的最大属性“香”作为自己的品牌定位，将产品命名为“特香纯正花生油”，以“滴滴鲁花，香飘万家”为诉求展开推广。1997年秋，鲁花在中央电视台做了“滴滴鲁花，香飘万家”的广告，效果在1998年马上显现，鲁花销量迅速增长，成为中国销量最大的花生油品牌。

       1998年金龙鱼花生油上市，但是在和鲁花花生油的竞争中节节败退，根本无法遏制鲁花的成长势头。2002年金龙鱼推出了第二代调和油，以“1：1:1”的诉求，强调自己是更健康的食用油。这个定位受到了消费者的广泛认可，金龙鱼的销量重新恢复高速增长。此时，借助2003年鲁花食用油成为“人民大会堂宴会用油”的契机，鲁花用“国宴用油”来对抗金龙鱼调和油的“1：1:1”。但是随后几年，由于花生原料价格上涨，鲁花花生油和金龙鱼调和油的价格落差越来越大，2008年初一度达到了鲁花花生油的售价是金龙鱼调和油的两倍左右，鲁花的增长速度明显放慢。迫于价格压力，鲁花展开了“香味浓、用量省，一瓶要顶两瓶用”的推广，但是不见成效。

       如何突破瓶颈，重新恢复快速增长？鲁花决定进行战略重整。

       经过我们对一线消费者的研究，发现鲁花围绕“价格”进行“一瓶能顶两瓶用”的推广存在以下问题：第一，只能产生局部效益，无法产生整体战略优势；第二，随着花生油和调和油的价差越拉越大，这种推广越来越没有吸引力；第三，违背消费者认知和习惯，难以引起广泛认同；第四，放弃了核心顾客最关注的利益点“健康”，放任金龙鱼调和油凭借“1：1：1”的定位不断强化“健康油”的认知。

       作为花生油品类的领导品牌，这个阶段的鲁花应主要针对其他品类展开竞争，扩大品类份额，带动花生油品类增长，从而实现自身增长。在品类本身小的情况下，打击品类内的其他品牌，将导致品类声量更小，有可能造成品类萎缩。因此鲁花针对金龙鱼调和油展开了进一步的研究。研究发现，金龙鱼调和油之所以强大的根本在于对“1：1：1”调和比例的推广，并以此成为“调和油”品类的代表。为了保持“1:1:1营养均衡”、“调得好”的竞争优势，金龙鱼调和油在调和的过程中要使用化学成分，从金龙鱼调和油的标签就可以看出：采用浸出工艺，需要添加人工化学溶剂；添加人工防腐剂(抗氧化剂)；采用人工转基因大豆或油菜等等。而鲁花花生油长期以来采取传统的压榨工艺，生产过程中不需要添加化学溶剂。早在2003年6月, 鲁花5S纯物理压榨工艺就通过了国家科技成果鉴定。

       因此我们重新调整了鲁花花生油的品牌定位，从价格诉求转向价值诉求，停止了“香味浓、用量省，一瓶要顶两瓶用”的宣传，改为强调“天然压榨，非化学浸出”。作为“压榨油”的代表，鲁花花生油重新和金龙鱼调和油展开了正面竞争。

       2009年鲁花恢复了高速增长，当年销售额超过了70亿元，进一步巩固和强化了在中国的小包装花生油市场的主导地位。

       鲁花的成长历程再次告诉我们，在品类的不同成长阶段，面对着不同的竞争态势，企业需要不断的对品牌定位进行调整，但是目的始终如一：成为品类的代表，主导所在品类。